Nur eigene Fehler verändern dich – was die Lernforschung über Abkürzungen weiß

Fast jeder Revisionsnacht liegt derselbe Satz zugrunde. Er ist klein, klingt harmlos und ist das Gegenteil von harmlos:

„Passt schon."

Gut gemeint ist das Gegenteil von gut gemacht – und „passt schon" ist die Sprache des Gutgemeinten. In dem Moment, in dem dieser Satz im Kopf auftaucht, ist in Wahrheit längst etwas anderes passiert: Die Intuition hat einen Mangel gemeldet. „Passt schon" ist der Versuch, diese Meldung zu übertönen.

Am OP-Tisch habe ich dafür eine eiserne Regel entwickelt: Wenn das Bauchgefühl sagt, das ist zu knapp – und der objektive Befund es bestätigt –, dann ist das die Indikation zur sofortigen Korrektur. Jetzt. Nicht heute Abend, nicht morgen. Jetzt sind es drei Minuten, vielleicht fünf. Später ist es eine ganz neue Operation.

Zwei Stimmen, die sich zum Verwechseln ähnlich klingen

Bevor daraus ein Plädoyer für Perfektionismus wird, muss ich etwas trennen, das im Alltag ständig verwechselt wird – und diese Verwechslung kostet in beide Richtungen.

Es gibt zwei Sätze, die fast gleich klingen und Gegenteile sind.

Der eine: „Passt schon." Er taucht auf, wenn ein konkreter, benennbarer Mangel gemeldet wurde – vom Bauch, vom Befund, von einem Teammitglied – und ich ihn aus Zeitdruck oder Bequemlichkeit vertagen will. Dieser Satz ist ein Alarmsignal. Auf ihn folgt: sofort korrigieren.

Der andere: „Es muss nicht perfekt sein." Er gehört in eine völlig andere Situation – wenn kein benennbarer Mangel vorliegt, sondern nur das diffuse Gefühl, man könnte noch weiter polieren. Dieser Satz ist gesund. Auf ihn folgt: liefern.

Der Test ist einfach, und er hat mir viele Entscheidungen leicht gemacht: Kann ich den Mangel benennen? Wenn ja – ran, jetzt. Wenn ich nur poliere, ohne sagen zu können, was eigentlich fehlt – loslassen und liefern.

Und es gibt einen zweiten Unterschied, der die Härte der Regel bestimmt: die Umkehrbarkeit. Im OP ist „später" eine neue Operation, eine neue Narkose, ein neues Risiko – deshalb duldet ein erkannter Mangel dort keinen Aufschub. Ein Text, ein Produkt, ein Projekt dagegen ist iterierbar; die nächste Version ist immer möglich. Wer bei Umkehrbarem Perfektion erzwingt, wird nie fertig. Wer bei Unumkehrbarem „passt schon" sagt, steht nachts wieder am Tisch.

Denn fertig – das ist die dritte Wahrheit in diesem Dreieck – wird es ohnehin nie. Das Leben ist eine Verlaufsform. Es geht nicht darum, den perfekten Zustand zu erreichen. Es geht darum, auf dem richtigen Weg zu bleiben und erkannte Mängel sofort zu beheben. Das ist etwas völlig anderes als Perfektionismus.

Woher die innere Stimme wirklich kommt

Vor einiger Zeit stand ich vor einer Entscheidung, für die es keine Literatur gab.

Patienten, die gerinnungshemmende Medikamente einnehmen, neigen nach Wirbelsäulenoperationen stärker zu Nachblutungen – auch dann, wenn sie die Medikamente einige Tage vor dem Eingriff abgesetzt haben. Durch die Operation entsteht ein Hohlraum, und eine Nachblutung in diesem Hohlraum kann auf Nervenwurzeln oder den Rückenmarksschlauch drücken. Diese Revisionen passieren meist in den ersten sechs bis zwölf Stunden nach der Operation. Nachts.

Zur Infektionsprophylaxe hatte ich mir über Jahre die Regel zu eigen gemacht, keine Drainagen zu legen. Die Studien, die ich zu der Frage kannte, gaben für genau diese Patientengruppe keine klare Antwort.

Aber mein Muster aus vielen Revisionsnächten sagte etwas anderes. Und irgendwann kam der Gedanke: Vielleicht solltest du bei diesen Patienten eine Drainage einlegen. Der Reflex dagegen war sofort da – ach, passt schon. Aber genau diesen Satz hatte ich ja gelernt zu übersetzen.

Also habe ich bei den letzten dieser Patienten – gerade bei größeren Eingriffen über zwei oder drei Etagen mit entsprechend großer Wundhöhle – gegen meine eigene Regel Drainagen eingelegt. Als ich sie ein, zwei Tage später zog, waren da ein halber Liter, einmal sechshundert Milliliter. Beim nächsten Patienten dasselbe Vorgehen: dreihundert Milliliter. Mengen, die niemand im Spinalkanal haben möchte – ein Bruchteil davon hätte für eine nächtliche Revision gereicht.

War das ein sechster Sinn? Nein. Und genau hier wird es wissenschaftlich interessant.

Daniel Kahneman und Gary Klein – zwei Forscher, die als wissenschaftliche Gegenspieler galten – haben 2009 in einem bemerkenswerten gemeinsamen Aufsatz die Bedingungen geklärt, unter denen Experten-Intuition verlässlich ist (Kahneman & Klein, „Conditions for Intuitive Expertise", American Psychologist, 64, 515–526). Ihr Ergebnis: Intuition ist kein Mysterium, sondern Mustererkennung – und sie ist genau dann belastbar, wenn sie in einem Umfeld mit hoher Regelhaftigkeit entstanden ist, über sehr viele Wiederholungen, mit unmittelbarem, unbestechlichem Feedback.

Der OP ist exakt so ein Umfeld. Tausende eigene Eingriffe, und jeder gibt binnen Stunden oder Tagen Rückmeldung, ob die Entscheidung richtig war. Meine „Eingebung" mit der Drainage war nichts anderes als die verdichtete Summe eigener Fälle, eigener Revisionsnächte, eigener Fehler – komprimiert zu einem Urteil, das schneller war als jede bewusste Analyse.

Dieselben Autoren benennen auch die Kehrseite, und sie ist für alles Weitere entscheidend: In Umfeldern ohne verlässliches Feedback entsteht ebenfalls ein Gefühl von Intuition – nur ist es dann keine. Es ist Selbstsicherheit ohne Substanz. Menschen, die nicht wissen, was sie nicht wissen, halten ihre Eingebungen für Expertise. Das Gefühl ist in beiden Fällen identisch. Der Unterschied liegt allein darin, ob Zehntausende Stunden mit hartem Feedback dahinterstehen – oder nicht.

Warum sich Transformation nicht abkürzen lässt

Damit sind wir bei der Frage, die weit über den OP hinausreicht: Wenn Können aus eigenen, durchlebten Fehlern entsteht – kann man sich diese Fehler dann ersparen, indem man aus den Fehlern anderer lernt? Kann man abkürzen?

Der Markt, der genau das verspricht, ist riesig. Kauf den Kurs, buch das Programm, folge dem System – und überspringe die mühsamen Jahre.

Die Lernforschung sagt dazu etwas erstaunlich Eindeutiges.

Nina Keith und Michael Frese haben in einer Metaanalyse über 24 Studien mit 2.183 Teilnehmern untersucht, was passiert, wenn man Lernende ausdrücklich ermutigt, während des Trainings Fehler zu machen und aus ihnen zu lernen – statt sie durch fehlervermeidende Schritt-für-Schritt-Anleitungen zu führen (Keith & Frese, „Effectiveness of Error Management Training: A Meta-Analysis", Journal of Applied Psychology, 93, 59–69, 2008). Das Ergebnis: Das Fehler-Training war insgesamt überlegen – und am deutlichsten dort, wo es wirklich zählt: beim Transfer auf neue, unbekannte Aufgaben. Wer eigene Fehler durchlebt und verarbeitet hat, kann auch das Neue, nie Geübte besser. Wer nur die fertigen Antworten bekommen hat, kann die geübte Aufgabe – und steht beim ersten unbekannten Problem allein da.

Manu Kapur, Professor für Lernwissenschaften an der ETH Zürich, hat denselben Mechanismus unter dem Begriff „Productive Failure" erforscht: Lernende, die erst selbst an einem Problem ringen und scheitern, bevor sie die Lösung erklärt bekommen, verstehen tiefer und behalten länger als jene, die direkt unterrichtet werden. Seine Zusammenfassung: Man muss erst festsitzen, bevor man richtig lernen kann. Eine Metaanalyse über 53 Studien stützt den Befund (Sinha & Kapur, Review of Educational Research, 2021; Kapur & Bielaczyc, Journal of the Learning Sciences, 2012).

Und der Effekt reicht bis in die Organisation hinein: Unternehmen mit einer gelebten Fehlermanagement-Kultur – in denen Fehler schnell gemeldet, offen analysiert und systematisch verarbeitet werden – schneiden auch wirtschaftlich messbar besser ab (van Dyck, Frese, Baer & Sonnentag, Journal of Applied Psychology, 90, 1228–1240, 2005).

Die Forschung und meine Narben sagen also dasselbe: Abkürzen lässt sich Information. Nicht Transformation.

Die teuerste Lektion, die ich nicht delegieren konnte

Ich habe das nicht aus Studien gelernt. Ich habe es bezahlt.

Vor Jahren habe ich ein Unternehmen außerhalb der Medizin aufgebaut. Ich hatte fachlichen Hintergrund, einen Titel, Kontakte – und eine Begeisterung, die keine Grenzen kannte. Was ich nicht hatte: einen Plan für den Misserfolg. Keine Antwort auf die Fragen, die jeder Investor als erstes stellt. Bei welcher Summe steige ich aus? Welche Verluste akzeptiere ich als Lehrgeld, bevor ich stoppe? Was unterscheidet mich wirklich vom Wettbewerb – und trägt das ein Vertriebskonzept?

Ich hatte fünfundzwanzig Wege zum Erfolg im Kopf und keinen einzigen für das Scheitern. Warnungen gab es genug, auch Bitten, aufzuhören. Aber in der Mischung aus Emotion und Ego prallten sie ab. Und alle, die an dem Vorhaben mitverdienten, sprachen mir zu – natürlich taten sie das.

Der Griff ging tief daneben. Ich trage die Folgen bis heute.

Hätte mich eine Warnung retten können? Es gab sie ja – viele. Das ist der Punkt, den die Lernforschung so unbequem präzise erklärt: Die Information war vollständig vorhanden. Was fehlte, war die Transformation. Die kam erst durch das Durchleben. Heute binde ich mich vor solchen Entscheidungen an den Mast: klare Limits, vorher schriftlich, mit erzwungener Bedenkzeit. Und wenn der Bauch Nein sagt und die Regel Nein sagt, aber die Emotion Ja schreit – dann weiß ich inzwischen, wer da gerade spricht. Dann ist die Antwort Nein, und die Enttäuschung der anderen halte ich aus. Das Umgekehrte – alle freuen sich, und ich blute die nächsten fünfzehn Jahre – halte ich nicht mehr aus.

Eine zweite Erfahrung aus derselben Lebensphase gehört dazu, weil sie den Mechanismus von innen zeigt. Ich bin damals einer Bewegung gefolgt, die mit Gruppenveranstaltungen, positiver Aufladung und einer eigenen Philosophie arbeitete. Heute weiß ich: Ich bin nicht aus innerer Stärke dorthin gegangen, sondern aus innerer Schwäche – und wer aus Schwäche kommt, ist führbar. Die Gruppendynamik hat mich nicht stärker gemacht, sondern gefügiger. Ich war eine Zeit lang bereit, für eine fremde Agenda zu laufen statt für meine eigene. Auch das hätte mir keine Warnung der Welt ersparen können. Aber es hat mich etwas gelehrt, das ich seither überall wiedererkenne: wie beeinflussbar wir sind, wenn das Feedback fehlt und die Begeisterung von außen kommt. Genau das Umfeld, vor dem Kahneman und Klein warnen – Überzeugung ohne Substanz, im Kollektiv verstärkt.

Die ehrliche Grenze: Welche Fehler man sich ersparen kann

Wäre die Lektion nun „mach alle Fehler selbst", wäre sie falsch – und als Chirurg wüsste ich das am besten. In der Medizin lernen wir eben nicht jeden Fehler am eigenen Patienten. Manche wären tödlich. Es gibt zwei Sorten Fehler, und die Unterscheidung entscheidet über ein ganzes Berufsleben.

Die erste Sorte ist fachlich – und sie ist übertragbar. Von Mentoren, die ihr Handwerk seit Jahrzehnten beherrschen, die offen und ohne Geheimnisse teilen und die vor allem eines nicht haben: eine eigene Agenda mit mir. Wenn so jemand mir eine Grenze setzt, nehme ich sie für bare Münze – sie kommt aus Erfahrung und dient mir, nicht ihm. Auch die Forschung bestätigt diesen Weg: Lernen am Modell funktioniert, und interessanterweise am besten, wenn neben den richtigen auch die falschen Vorgehensweisen gezeigt werden – Fehlergeschichten inklusive (Taylor, Russ-Eft & Chan, Metaanalyse über 117 Studien zum Behavior Modeling Training, Journal of Applied Psychology, 2005; Joung, Hesketh & Neal zu „War Stories", Applied Psychology, 2006).

Die zweite Sorte betrifft nicht das Fach, sondern die Person – das eigene Ego, die eigene Gier, die eigene Begeisterungsfähigkeit, die eigenen blinden Flecken. Diese Fehler kann dir niemand abnehmen. Man kann dich warnen, und die Warnung wird abprallen, so wie sie bei mir abgeprallt ist. Fremde Fehler können dich warnen. Nur eigene können dich verändern.

Und es gibt einen Ertrag eigener Fehler, der fast nie erwähnt wird, obwohl er der wertvollste ist. Wenn man mich fragt, wie ich in einer bestimmten brenzligen Situation reagieren würde, weiß ich es oft ehrlich nicht. Aber ich weiß etwas Besseres: Ich würde gar nicht erst in diese Situation kommen.

Es ist wie beim schnellen Fahren. Wer nur auf die Stoßstange des Vordermanns starrt, kann irgendwann nicht mehr bremsen. Wer das Feld fünf Fahrzeuge weit im Blick hat, wer weiß, welche Farbe das Auto hinter ihm hatte und ob es gerade im toten Winkel hängt – der hat längst gebremst oder beschleunigt, bevor die Gefahr überhaupt entsteht. Die brenzligen Situationen, die er meistert, sieht niemand. Weil sie nie stattfinden.

Das ist die eigentliche Dividende durchlebter Fehler: nicht die bessere Reaktion, sondern die Situation, die gar nicht mehr eintritt. In der Wirbelsäulenchirurgie, im Straßenverkehr – und in Wirtschafts- und Finanzentscheidungen, wo ich heute in manche Lagen schlicht nicht mehr hineingerate, weil die Narben früher bremsen, als die Verlockung beschleunigen kann.

Fehlerkultur: Die falsche Frage und die richtige

Bleibt die Frage, wie man mit Fehlern umgeht, wenn sie im Team passieren. Ich bin mit der klassischen Frage groß geworden: „Wer war das?" Sie ist die falsche Frage. Sie erzeugt Angst, und Angst erzeugt Vertuschung – das genaue Gegenteil dessen, was Sicherheit schafft.

Die richtige Frage lautet: „Wie kann das überhaupt passieren?" Welche Umstände mussten zusammenkommen, damit dieser Fehler möglich wurde? Was muss künftig vorher passieren – oder eben nicht passieren –, damit er nicht mehr möglich ist?

Aus dieser Frage entstehen verschriftlichte Abläufe, in der Medizin nennen wir sie SOPs, und Checklisten, die vor jedem kritischen Schritt abgehakt werden. Die Fehlerwahrscheinlichkeit wird dadurch nicht null – das verspricht nur, wer lügt. Aber sie sinkt deutlich unter ein Prozent. Und genau das deckt sich mit dem organisationalen Befund von van Dyck und Kollegen: Kulturen, die Fehler systematisch verarbeiten statt Schuldige zu suchen, sind messbar erfolgreicher.

Der Kreis schließt sich: Dieselbe Haltung, die nachts am OP-Tisch „jetzt korrigieren" sagt, sagt im Team „System verbessern statt Schuldige suchen". Beides ist dieselbe Fehlerkultur – einmal nach innen, einmal nach außen.

Wie man richtig gut wird

Wenn mich meine Kinder eines Tages fragen, wie man richtig gut wird in etwas, ist meine Antwort kurz.

Du bist nur gut in dem, was du täglich oder kontinuierlich tust. Brillant wirst du durch Iteration – ständige Wiederholung, bei der du dich immer wieder hinterfragst und kleine Verbesserungen einbaust, ohne am bewährten System zu rütteln. So merzt du nach und nach die kleinsten Fehler aus.

Das ist unspektakulär. Kein Geheimnis, kein System, keine Abkürzung. Nur Wiederholung, ehrliches Feedback, eigene Fehler – und die Bereitschaft, „passt schon" jedes Mal als das zu hören, was es ist: die Aufforderung, jetzt noch einmal ranzugehen.

Die Lernforschung hat für all das inzwischen Zahlen, Metaanalysen und Effektstärken. Aber im Kern bestätigt sie nur, was jede Revisionsnacht lehrt:

Wissen kannst du kaufen. Können musst du durchleben.

Literatur: Kahneman, D. & Klein, G. (2009). Conditions for Intuitive Expertise: A Failure to Disagree. American Psychologist, 64(6), 515–526. · Keith, N. & Frese, M. (2008). Effectiveness of Error Management Training: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 93(1), 59–69. · Sinha, T. & Kapur, M. (2021). When Problem Solving Followed by Instruction Works: Evidence for Productive Failure. Review of Educational Research, 91(5). · Kapur, M. & Bielaczyc, K. (2012). Designing for Productive Failure. Journal of the Learning Sciences, 21(1), 45–83. · van Dyck, C., Frese, M., Baer, M. & Sonnentag, S. (2005). Organizational Error Management Culture and Its Impact on Performance. Journal of Applied Psychology, 90(6), 1228–1240. · Taylor, P., Russ-Eft, D. & Chan, D. (2005). A Meta-Analytic Review of Behavior Modeling Training. Journal of Applied Psychology, 90(4). · Joung, W., Hesketh, B. & Neal, A. (2006). Using "War Stories" to Train for Adaptive Performance. Applied Psychology, 55(2), 282–302.